چرا تلاش سازمان‌ها برای تغییر، شکست می‌خورد؟

ایجاد تغییر یک فرآیند چند مرحله ای و زمان بر است. باید دقت کرد که پرش از روی بعضی از مراحل فقط توهمی از سرعت را پدید می آورد و هرگز به نتایج رضایت بخش منجر نخواهد شد. اشتباه اساسی در هر یک از مراحل تغییر ، تاثیر زیان باری دارد، شتاب حرکت را کند می کند و همه دستاوردهای حاصل از تلاش ها نابود می کند. همانطور که جان کاتر استاد دانشکده کسب و کار هاروارد می گوید: معمولاً در تلاش برای تغییر حتی افراد بسیار توانمند نیز، اغلب و حداقل یک اشتباه بزرگ و اساسی را مرتکب می شوند. شاید به این دلیل که تجربه اندکی در تجدید و نوسازی سازمانی دارند. اکثر مدیران نمی دانند که تغییر یک فرآیند است و نه یک رویداد. این مدیران، که برای شتابدهی به فرآیند تغییر همواره تحت فشارند، ناچار یا خود خواسته از برخی مراحل تغییر چشم پوشی می کنند اما نمی دانند که میانبر ها همیشه به مقصد نمی رسند. با شناخت مراحل تغییر می توان احتمال موفقیت تغییر را افزایش داد.

مرحله اول تغییر ایجاد حس فوریت و ضرورت تغییر است. موفق ترین تلاش ها برای تغییر زمانی به پدید می آیند که برخی افراد یا گروه ها نگاه موشکافانه به وضعیت داخلی سازمان، موقعیت سازمان در بازار، روندهای فناوری و عملکرد مالی بیندازند. از نکات مهم این مرحله متقاعد کردن ۷۵درصد از مدیران سازمان با این موضوع است که وضعیت فعلی خطرناک تر از وضعیت ناشناخته بعدی است.

مرحله دوم تشکیل اتحادی قدرتمند است. باید گروهی را گرد هم آورد که یک تعهد مشترک دارند و قدرت کافی برای هدایت تلاش های تغییر . البته ترغیب این گروه به کار تیمی، فراتر از سلسه مراتب معمول ضروریست. باید دقت کرد که این تیم باتجربه باشند و رهبری را به مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفی و یا برنامه ریزی تنزل ندهند، یعنی یک مدیر صفی.

مرحله سوم از تغییر ایجاد بینشی جدید است. ایجاد بینشی جدید برای هدایت تلاش های تغییر و توسعه راهبردهایی برای تحقق این بینش بسیار مهم است. بینش نباید مبهم باشد و باید بتوان در کمتر از ۵ دقیقه آن را برای دیگران توضیح داد.

مرحله چهارم تغییر انتقال بینش است. باید از تمام ابزار و روش ها برای انتقال بینش جدید و راهبردهای دستیابی به آن استفاده کرد و رفتارهای جدید را با الگو قرار دادن گروه  اتحاد قدرتمند آموزش داد. باید حتماً دقت کرد که الگوهای سازمان رفتارهایی متضاد یا بر خلاف بینش انجام ندهند و بینش به صورت مناسبی تشریح شود.

مرحله پنجم تغییر توانمندسازی دیگران برای عمل بر اساس بینش جدید است. در این مرحله باید سامانه ها یا ساختارهایی که به تضعیف بینش جدید منجر میشوند حذف یا اصلاح شوند و همچنین باید خطرپذیری و ایده ها، فعالیت ها و اقدامات غیر سنتی و نوآورانه را ترویج داد. مشکل مهمی که ممکن است در این مرحله روی دهد، ناکامی در حذف افراد قدرتمند است که در برابر تلاش های تغییر مقاومت می کنند.

مرحله ششم تغییر برنامه ریزی برای دستاوردهای کوتاه مدت و دستیابی به آنهاست. در این مرحله باید بر تعریف و بهبود عملکردها تمرکز کرد و افرادی که سهمی در این بهبود داشتند را شناسایی کرد و به آنها پاداش داد. باید دقت کرد نباید کسب موفقیت های کوتاه را به شانس سپرد.

مرحله هفتم از تغییر یکپارچه سازی و تثبیت بهبودها و ایجاد تغییرات بیشتر است. در این مرحله باید به استخدام، ترفیع و تربیت افرادی که بتوانند بینش جدید را اجرا کنند پرداخت. همچنین باید دقت کرد که نباید با اولین بهبود عملکردی اعلام پیروزی کرد و نباید افراد مقاوم در برابر تغییر را آزاد گذاشت تا نیروها را متقاعد کنند که پیروزی به دست آمده و کار تمام شده است.

هشتمین مرحله و آخرین مرحله تغییر، نهادینه سازی رویکرد جدید است. اقدامات مورد نیاز این مرحله  عبارتند از، تصریح ارتباط میان رفتارهای جدید و موفقیت شرکت و همچنین تهیه برنامه تداوم و توسعه رهبری که با بینش جدید همخوانی دارد. در انتها لازم است دقت کنید که نباید افرادی که رویکرد و بینش جدید را نپذیرفته بودند به جایگاهای رهبری ارتقا یابند. بنابراین همواره برای ایجاد هنجارهای اجتماعی و ارزش های مشترک مطابق با بینش جدید تلاش روز افزون کنید.

در انتها باید به این نکته اشاره کرد که تغییر کار سختی است و انتظار داشته باشید که افراد زیادی در برابر تغییر مقاومت کنند